成长型企业关键管理要素分析

1、销售型企业的关键管理要素

1．1 物流与财务脱节，难以做到一体化

1．1．1赊销风险（应收账款与信用管理）

1．1．2内部投机（对帐困难，业务追溯困难）

1．1．3业务员考核

1． 2 远程管理

1．2．1分销数据采集与补货计划

1．2．2异地分支机构的集中化管控

1．1 物流与财务脱节，难以做到一体化

1． 1．1赊销风险控制

1)                                识别危机

l  信用体系不健全，企业的呆帐坏帐已是个很普遍的现象，货发出去了，钱却收不到；常见对策是大幅降价后的现款提货，损失的是企业的利润和生意机会

l  客户习惯性拖欠，企业对应收货款监控不严，且缺少有效的追讨手段

l  销售和财务部门对不清客户的业务货款票往来明细

l  客户越来越多，业务越多，客户应收帐款管控越来越难

2)                                分析根源

企业要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系，做到财务实时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。

面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注重客户的信用控制。加上业务和财务又是分开管理和做帐，业务人员很难及时了解每个客户的应收帐款情况。日积月累，企业跟客户之间的帐目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂帐。

3)                                制定对策

l  通过对收款条件和收款期限以及客户信用的有效控制，帮助企业降低经营风险

l  控制超信用审批：订单审核时，系统会自动判断是否超出客户的信用，当超出时，则需要按照设置的信用管理审批程序，进行审批。如果审批不能通过，即管理层不允许超信用订货，则需要业务员进行催款，有效的实现了对例外销售的控制。

l  建立多角度信用管理体系，防范信用风险：通过信用管理，确定控制信用的对象（客户、业务员、部门）和信用控制的方式（信用额度和信用期限），并可以设置控制的单据、触发信用控制的时点、超信用的处理方式及对应额度的审核，保证用户能真正控制住信用额度、信用期限

l  灵活的收款协议及账期管理：灵活、多样的收付协议规则，支持发货后若干天收款、月结收款、固定账期等方式，可以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收应付的收支平衡，达成资金的良性循环

l  应收账款到期提前预警并有效催收：通过系统提供的自动到期应收账款的明细预警，直接把催收指令下达给业务员，并可以据此督促业务员进行催账，同时也可以估算出企业近期资金的回笼情况

4)                                应用效益

l  通过对客户的信用管控，降低企业的经营风险

l  通过对应收帐款的有效管理，减少企业的呆坏帐，减少货款拖欠带来的财务损失，提高业绩达成率

l  通过销售和财务的一体化管理，提高销售、财务和客户之间的对帐效率

1．1．2内部投机控制：

1)  识别危机：

l  管理者与财物部门所得汇总信息为事后汇总所得，不是即时数据，管理成了“事后”处理；

l  财务账与业务账总是对不上，业务需要二者之间随时对应，各部门只能安排专门人员、专门时间来处理这些事务性工作，费时费力；

l  由于业务的灵活性，结算方式的多样化，使得原本帐务不清变得更加混乱，容易产生“黑箱”操作；

l  由于帐务不清，易造成客户应收帐款与帐龄超标，同时也易造成对供应商无法及时付款的周转惯性，伤害企业信用；

2)  问题根源：  

在手工模式下，财务信息与业务信息实际上是不同步的，因此财务信息往往体现为被动接受物流业务的结果，无法约束和监管物流业务的过程行为。

企业的业务又是频繁变化的，企业的仓库、销售、采购、财务等部门都各自记录自己的业务信息，但是记录的时间与粗细度却不同步，客观上造成对帐不准。

手工模式下，我们经常会听到“三帐分离”一说，即财务账，业务账，库存帐各自记录，这实际上是因为信息不对称的无奈之举。

3)  制定对策

l  3.0产品财务与业务一体化连接，杜绝了账物不符的情况，所有的报表均来自于实际的业务数据，自然对于以上现象起到了防范作用。

l  各个部门的分别记账在系统中由一本公共帐所代替，业务的任何变化，在公共帐中均得以体现。

4)  应用效益

l  账物清晰，不用再担心帐务混乱的现象，防范内部财务上出现问题；

l  财务事后监控变为过程监控，财务人员可以随时查阅业务数据，控制内部投机；

l  便于对客商与供应商的信用管理；

l  减少账物人员，节约企业人力成本。

1．1．3业务员考核

以往的考核困难是因为业务数据统计难，针对业务员考核的数据分散在不同角度的统计数据当中，很难剥离和梳理，导致业务员管理的粗放以及奖惩激励措施偏离实际业绩目标。

T6普及型ERP可以针对业务员制订销售目标，可以按产品系列、销售区域等不同角度制订，并且在销售过程中通过对销售订单、销售发货单指定业务员来实现销售目标的达成进行综合分析，便于对业务员进行绩效考核管理。

1．2 远程管理

1．2．1分销数据采集与补货计划

Ø  可以随时掌控各分支机构库存情况，便于异地调拨、就近销售、平抑“断货-积压”矛盾；

Ø  通过对异地各分支机构库存的实时跟踪与采集，销售部门可以及时分析产品分销结构数据，制订补货计划，提高分销效率及预测准确度，提高制造对市场需求的响应能力。

1．2．2异地分支机构的集中化管控

通过远程通讯手段，管理各分支机构业务细节，可以随时跟踪各分支机构每笔销售业务的执行情况、结款情况、存货变化、业务员绩效等，消除管理真空，建立一体化高效的管理体系。

2、制造型企业的关键管理要素

2．1销售服务不能跟上客户要求

l  接单时不能在交期、单阶、交货数量上向客户提供可靠承诺

l  订单全程跟踪缺失，信息滞后或失准，无法应对客户询问

2．2存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转

2．3无法快速应对日益频繁的订单变化

2．4委外、品检与排产缺乏有效控制

2．1销售服务不能跟上客户要求

以“订单中心管理”提升销售服务水平：订单中心管理是中小企业的业务主线，整个企业的运营都是围绕订单展开的。因此，订单管理就显得尤为突出，其中，订单预测、订单跟踪、订单成本分析是其核心内容。

1)   问题表象：

l  销售经理与老板往往不知道接一个订单到底赚不赚钱？赚多少钱？生产主管也不知道不同订单(销售、生产、委外订单)的库存展望，前者会造成盲目接单，后者会造成混乱排产和延迟交付。

l  销售经理与老板非常希望知道某销售订单所产生的成本，以便于做出利润与报价判断，并持续改善生产，但做到这一点往往是困难的，财务根本没有针对订单的成本分析数据。

l  销售接单时无法提供给客户准确的交货与价格承诺，面对紧急订单，要么是盲目接单，要么就是放弃商机，客户服务水平低下。

l  销售经理想知道某订单的执行情况，找遍了所有信息，问遍了采购、生产、仓库所有相关人员，结果得到的信息往往是不全面，甚至相矛盾的，专门设置的“跟单员”岗位也说不清订单执行动态。

2)   分析根源：

中小企业的业务往往是围绕订单展开的，最终成品的交付将经历一个复杂的业务过程，包括材料采购的判断、库存可用量的分析、生产的安排、订单自身的变化等等；而对于订单成本，也是受到多方面因素影响的，包括制造费用、材料成本、人工费用、生产工时、管理与销售费用、费用分摊规则等。作为独立的各个部门，不可能及时得到以上因素的全部。自然，围绕订单展开的全程管理也就成了一种空谈。

3)   制定对策：

l  成本预测：

ERP系统对于一个销售订单展开成本预测，并根据报价的变化，成本相应变化；

成本分析：对于已发生的销售订单，系统根据其一定时间段内的费用明细总额及摊消规则，得出其订单成本，便于企业准确报价；

l  订单跟踪：

ERP系统对于订单的执行状况与过程展开跟踪，管理者只需选择某客户的某订单，即可查阅到该订单的采购、库存、委外、生产、销售环节的物料变动进展，可知道每个环节还缺多少料、已发生多少料；同时管理者还可查阅到该订单在各执行环节的业务单据状况，通过溯源查询，即可查阅到每个单据的原始执行信息。

l  齐套展望分析：

管理人员通过齐套展望分析，则可知道某订单在可预见的未来，库存可满足的齐套量，以便于合理安排生产。

4)   应用效益：

l  通过订单跟踪，管理人员对于订单执行状态了然于胸，与客户谈判及应对客户进展询问自然也就气定神闲；

l  提高客户服务水平，加强订单交货控制，提高交货及时率，加强销售承诺的可执行性；

l  通过订单成本分析，不断优化企业费用结构，合理压缩企业成本，合理报价，提高经营利润；

2．2存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转

1)        识别危机

l  库存水平太高，库存陈废损失日益增加，积压大量流动资金；

l  伴随着存货占用的增加，物料短缺情况依旧严重，车间催料日趋频繁；

l  物料越来越多，难于统计与管理。

2)        分析根源

以上危机表象的直接原因主要是企业所制订的采购计划、加工计划与车间需求、市场需求不平衡造成的。即采购了不该采购的物料，而该采购没有采购；加工了不该加工的产品，而该加工的没有加工。也许你会认为这是采购员、计划员的失职、盲目采购、盲目排产所致，他们不称职，应该对此事负全责。其实不然，在其危机背后隐藏着更深层的根源，那就是在传统的手工管理模式下无法及时掌握动态的库存信息所致。

3)        在传统手工管理模式下，库存量是静态的，而要想把采购计划做得准确，则要求在知道现在库存量的同时，还要知道未来各个时段采购未入库的有多少，车间未领用的有多少，即要求库存量是随时段动态变化的量。然而，由于手工管理部门间上述信息是孤立的，无法快速有效地集成信息、核销沟兑信息变化，所以计划100％是错误的。

4)        制定对策

l  建立企业信息化，统一企业基础信息，数据集中存储、数据共享，实行数字化管理，统一企业的管理口径；

l  通过建立内部供应链系统，仓库、生产、采购、计划、财务等职能部门信息集成、信息共享，各部门业务单据一次录入，其他部门共享使用，减少不必要的重复劳动，提高信息质量和工作效率；

l  提供多层次的计划及平衡系统，细化生产计划，构成完整灵活的闭环ERP解决方案：需求规划实现对零部件的计划编制，替代按照台套规划的传统，并提供计划调整建议，可以针对订单编制物料需求计划。

5)        应用效益

l  库存降低20%~50%，提高存货周转率，减少资金积压与利息支出；

l  因交    期缩短（约50%）及延迟交货次数减少（约80%），使准时出货率提升，赢得更多客户信任，进而使年销售额增加5%以上；

l  采购人员因减少跟催与内部协商等工作，而有充裕的时间从事采购本身（如比价等）的工作，进而使采购成本每年降低约5%；

l  使运输成本、库存陈废成本等支出均降低；

l  总生产力的提升而使制造成本降低5%~20%。

2．3无法快速应对日益频繁的订单变化

1)        识别危机

l  计划没有变化快，排产计划跟不上订单、设备状态、工艺及BOM的变更节奏；

l  插单赶活和订单的不确定性时常打乱所有计划安排；

l  制造车间经常在赶活，主管们依然天天忙着做没完没了的产销协调工作；

l  制造车间无效的加班工时过高；

l  车间现场改制（调整产品机构）过于频繁；

l  仓库呆滞半成品日益增多。

2)        分析根源

订单的变化是客观存在的，随着市场竞争的加剧，客户的个性化需求增多、交货期要求越来越短、订单变更及紧急插单现象日益频繁，都要求企业生产计划、采购计划能够进行快速动态调整，充分利用有限的资源，最大限度地发挥效率，在以最小代价、提高劳动生产率的前提下保证订单的及时性要求。

这就需要计划环节能够明察秋毫，对车间的设备/人员状态、设备/人员负荷能力、销售订单的变化、采购物料的交付进展及配套次序、已有订单的内部加工及委外托工的执行动态等信息，除做到随时了解外，还要具备综合分析能力。

传统手工管理模式下，相关信息分散在各个部门，无法及沟通。车间加工统计管理的粗放、物料进出的随意，根本不能提供准确的加工动态和准确的库存信息。这种情况下实现精细排产、资源利用充分化和生产效率的提高，简直比登天还难。应对订单变化的排产决策所需信息动态实时、同步共享是解决问题的根源。

3)        制定对策

l  建立高效的、实时的、企业整体业务动态反馈系统，通过此系统实现对产供销各业务环节的全局跟踪；

l  接订单时，当有订单配方、交期、数量变化可以随时修正订单BOM及订单内容，并进行插单模拟运算，通过ERP系统运算后反馈的建议，并结合实现状况进行相应业务调整；接订单后变化时，可以直接修改生产加工单中的明细材料或部件；

l  在ERP系统中，采用增加下达计划频次，缩短下达计划周期的方式降低订单变化后带来的风险。

4)        应用效益

l  提升了生产规划和控制的能力，使间接人员总数减少了12%~25%；

l  加班成本支出减少50%；

l  采购计划及加工计划的及时准确调整，避免造成的损失减少了30%~40%。

2．4委外、品检与排产缺乏有效控制

l  针对订单及预测，系统会自动生成的建议生产量及生产时间，提供分批计划功能；还可人工调节生产订单资料，使生产计划作业更具弹性；

l  通过对生产订单的锁定和审核，有效控制计划的执行过程；

l  提供各角度的跟催信息，帮助生产管理人员有效掌握生产进度；

l  通过对生产订单进行缺料模拟分析，作为生产调度协调会调整生产进度的参考依据；                                                                                                         

l  按照生产订单可以设定特殊用料，供替代料或特殊用料使用，灵活对应车间用料变更现象；

l  通过对生产订单用料分析，可以有效掌握各生产订单的用料及成本差异分析；

l  可以实现委外订单下达、委外材料出库、委外到货、委外入库、委外材料核销、委外开票、委外结算等完整委外业务流程的管理；

l  生产订单可以根据事先制订的工艺路线生成派工单，并能对派工单完成情况进行汇报，以此跟踪生产订单的具体进度。

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