在知识经济时代，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的发展趋势决定了建筑企业必须在大环境下寻求不同形式和程度的变革，其实质就是在战略决策的前提下，打破区域、行业、所有制限制，开展兼并重组，实现资源配置，形成研究、设计、采购、施工全方位的大型建筑施工企业，进而建立面向“大业主、大工程、大项目”的产业链集团，最终成长为在国际建筑市场上有竞争力的知名企业。

而这其中，最重要的莫过于建筑企业在战略落地过程中的项目管理。

项目管理是一种先进的，并不断优化的管理模式，面对客户的交付物（包括产品、服务或成果，在建筑行业具体表现为房屋建筑、公路、桥梁等实体性构筑物）具有普遍认可的独特性、一次性、临时性、逐步完善等主要特性。其注重综合性管理和目标管理，强调基于团队管理的个人负责制。创造性是项目和项目管理的重要特征。美国著名学者D．Cleland断言：“在应对全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用。”美国项目管理协会执行总裁Virgfi Carter先生指出：“随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一。”他预测，从2010年开始，项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式。项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。

上世纪80年代鲁布革水电站日本大成公司的案例在业界总是被反复提起，因为有明确的数据表明，至少在工程建设项目管理领域，应用项目管理管理体系与否结果上存在着近乎数量级的差异！具体数据见下表：

自此以后，“项目管理”在建设行业被广泛推行，国内建筑企业也逐渐认识到项目管理的核心价值，及其对企业战略实现的重要性。一、通过合资合作，项目管理已经成为一种重要的引资、引智形式，通过经营形式的多样性，如BT、BOT、FC、PPP等多种合资合作形式，进入产业链高端，项目管理水平的高低已经成为推动中外合资合作发展的前提条件；二、通过项目管理，投资的范围不断扩大、方式不断增多，在产业链上下游延伸，如EPC工程、混凝土生产、房地产投资等；三、项目管理促进企业的跨国经营，我国企业参与国际工程招标、开发、承包的项目逐步增多，并大多采用项目管理的模式，就是最好的说明。

随着社会和经济的发展，国内企业项目管理的水平不断得到提高，但从目前来看，大都仍停留在一些项目管理方法的运用上，停留在个别工程项目上乃至个别具有个人特质的项目经理身上，而没有系统地将项目管理与企业自身的发展战略目标结合。

项目管理上升到企业层面，按照PMI项目管理理论体系，就从（单）项目管理，多项目管理（项目集管理）变成多项目的组合管理，在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题，它关注的是企业项目所有目标的实现。企业项目的选择、项目资源的获得、项目执行过程及项目结束后的评价，始终是围绕企业战略这个根本和出发点来进行，毫无疑问，企业战略实现是企业内项目管理的基础。

战略实现是企业选择项目的基础

在现代商业社会里，企业的主要目标都是为增加股东或企业所有者价值，并且通过战略实施达到这一目标。企业要在某一季度实现预期收益，在此前的几个季度中必须实施项目，这些项目使企业有能力实现那些预期收益，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目选择的依据，战略为项目选择时提供指导性纲领，只有符合企业战略的项目才应被选择和实施，这样的项目才有价值。比如某建筑企业发展重心定位于弱电安装和智能建筑上面，对于可能顺手获得的装饰装修的项目，是否要同时接下来，这是需要考验企业经营者的智慧。

而企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益，把资源过多地投入到当前获利的投资中，不利于公司的长远发展，违背了公司的战略目标。

战略实现是组合项目管理时资源分配的基础

企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。企业如果仅停留在单个项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源(财务和人力资源)的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。

战略实现是企业项目管理过程中做出正确决策的基础

当前的商业竞争环境决定了企业必须在更短的时间内冒更大的风险、实施更多的项目，而高层管理者越来越难对具体项目提出准确的具体要求。以战略为基础，有助于项目经理们在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义的问题上。例如，如果企业决策是为了促进和某些业主的合作或者是为打开某地的市场，项目的选择就必须将重点放在能中标的问题上，对于成本、进度等要放到次要位置。

促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础

根据PMI项目管理理论的定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面的问题：一是满足各个项目干系人对项目的明确要求。二是项目是否在规定的时间、成本、质量和范围等条件下完成。

实际上，在实践过程中，项目成功的标准将突破传统的评价标准，项目所面临的有限资源比如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足，比如某商场建设项目，业主方要求今年国庆节必须开始营业，这个项目是否成功、进度毫无疑问将是首要考虑因素，成本等常规指标反而变得次要。对于企业的项目，企业关注的是该项目对公司战略的贡献，如果项目经理按时在预算范围内并且符合各项具体要求地完成项目，但没有支持企业战略的实施，这个项目也不应被认为是成功的项目。
总之，建筑企业虽属于传统行业，但其根本目的仍是最大限度地为股东创造价值，而企业是通过战略实施来实现这一目标的。企业的项目管理从项目的投标立项、项目班子及资源分配、项目执行到项目成功的评价都要以企业的战略为基础，在项目的各个阶段培养实现公司战略目标的竞争力，只有这样，企业的项目管理才能真正体现其战略意义，整合公司的核心资源，提高企业的管理水平，成长为企业的核心竞争力。

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