从数千元起家，到如今资产过亿，陈梅菊用了七年时间。

陈梅菊建立的浙江千秋门业有限公司（以下简称千秋门业）是专业设计、生产和销售防撬门、防火门、高级防护窗等建筑产品的现代企业。然而陈梅菊却认为，七年来她最关心的不是销售数字的变化，而是生产线如何提高效率，如何提高仓库里原料的使用率和流转速度。因此她每天都在关注着生产一线。

与千秋门业一样，许多做到同样规模的中国制造企业都面临着如何提高效率，如何升级的瓶颈。品牌要升级，产品质量和附加值要升级，内部管理同样也要升级，升级的手段之一就是内部管理信息化。

复杂的钢材

作为传统制造型企业，千秋门业提高效率主要体现在生产环节。生产环节中原料的库存和生产线之间的衔接很关键，直接关系到生产周期。

在千秋门业，和大家平常想象所不同的是，入库的原料是按吨计算的钢材，而出库进入生产线的原料则是不同规格、不同尺寸的铁皮。因为门的种类有标准门、非标门、字母门以及室内门等之分，再按照每个种类下的款式、结构划分，产品形态难以尽数，涉及到的原材料除了最主要的钢材原料之外，其它材料也有数千种之多。

七年来，仓库管理一直是千秋门业的重点环节。早在几年前，原料库的面积就已经超过1000平方米，但是仓库的保管员仅有3个人。在产值没有突破亿元之前，员工还是习惯于手工来盘点仓库的原料。“过去我们盘点一次仓库，至少需要两三天时间。”陈梅菊表示这种手工盘点、入账的操作方式在当地同类企业中非常普遍。

手工账最明显的表现形式就是一张张记账的纸。以千秋门业最主要的钢制门板为例，钢材进入原料库之后，需要轧制成不同规格的钢板，再上生产线进行生产。生产过程中出现原料的报废很正常，但关键问题是，报废率要让生产线马上知晓。陈梅菊感慨，无法第一时间获得废品率的数据很常见：“以前进行生产之前打电话问仓库，仓库说有这样的原料，可是等准备将原料出库时却发现合格的原料数量与之前的核对有出入。很多时候其实是笔糊涂帐。”

除了物料有效库存的账面值和实际量之间的误差之外，有时甚至一些成品的账面库存和实际量之间也有这样的误差现象出现。说来原因很简单，那是因为供应部门不能直接看到库存的账面数值，信息没有共享。要获得有关库存的信息，供应部门的工作人员只能打电话查询，或者亲自前往仓库清点。但这些方法都容易产生误差，而后者更费力。

生产成本降低20%

陈梅菊很早就认识到了库存和生产流程上的这些问题，而当千秋门业的产值突破亿元时，这一矛盾显得尤其突出。经过权衡和比较，千秋门业引进了用友的T6管理软件，希望以信息化手段来提升效率，掌握准确的库存信息。

这一系统最大的好处在于全面，其应用可以覆盖企业管理的各部门，包括采购、销售、仓管、人力资源、财务等，各部门间信息保持同步共享。作为帮助中小企业进行严格内部流程管理的软件，巧妙之处还在于其适应性强。用友公司小型管理软件事业本部副总经理程刚认为中小企业对内部信息管理软件的要求之一就是软件要能够提供丰富的自定义功能，不同企业可根据自身需要，设定符合自己应用需要的流程和管理模式，以适应不同企业的管理需要。

陈梅菊回忆，从2008年初T6系统在千秋门业上线开始，经历了3个多月的磨合期，主要是采购、仓库以及生产供应部门等关键岗位员工对系统有个熟悉的过程，以及按照千秋门业的具体情况所进行的管理模式和流程在细节方面在进行初始设定。

“三个月过后，情况看起来的确好多了。”仓库负责人表示，他最希望看到的“限额领料”终于变成现实。仓库的主要工作就是满足生产线的需要，而手工账因为数据不够清晰和时间不同步，有时车间会提前把几天，甚至更长时间生产所需的原料提前领走，这给原本就庞大的仓库数据统计又增添了麻烦。“这样容易造成内部管理的混乱，而且有时提前领料对生产没有任何意义。”仓库负责人如是说。

备货是只要涉及到生产领域都绕不开的环节。国际钢价稳定时，千秋门业通常会准备2个月的原料库存。陈梅菊笑称，上了信息化之后最大的变化是物料不用多备了。过去采购部门在接收供应商送来的原料时曾经闹过这样的笑话：“比如以前供应商这一批送过来的货是80吨，仓库的管理员入库时并不了解生产线的真实需求，就照单全收、直接入库了，实际上我们需要的只有50吨，多出的30吨其实是供应商的生产失误，但成本转嫁给我们了。现在接货，要加上入库的采购单号等一系列序号，必须全部核对上了，并且完全符合我们的生产采购要求时才能入库。”

成本是所有制造型企业所最关心的要素，通过降低库存却带来了成本的降低。让陈梅菊欣慰的是经过一年的内部梳理，整个生产方面的成本降低了20%。

出货周期也是竞争力

千秋门业目前有2条生产线，但是要生产出不同种类、不同规格的产品同，这意味着库存物料要非常精确地在生产之前进行妥当的安排。作为同线生产的产品，每天的物料安排很重要，一旦没有配置好就会出问题。按照千秋门业现在的1.5亿元的产值来换算，若停工8小时，每天损失至少50万。

这种担忧并不多余。以前就曾经有门业企业因物料配置不过关而不止一次使生产线停工的事件，这其中的损失对原本竞争就很激烈的企业带来的影响可想而知。现在整个T6的模式基本上已经成了“千秋模式”，除了在库存方面发生的最大变化外，陈梅菊最高兴的是出货周期已经开始缩短。以前的平均周期是12天，现在已经降到9天。“这对市场竞争来说很重要。”陈梅菊表示，目前千秋门业外销和内销的比例是各占50%，经历了去年的金融危机后，其外销份额下滑，但内销却有了显著增长，目前的增量同比已超过10%。

尝到了对内部管理进行整合的甜头后，陈梅菊打算在经济低迷期集中精力进行企业的升级改造。除了信息化之路，她还准备在人力资源配置、更为细节的流程管理等方面进行升级：“低迷时我苦练内功，经济转好时就可以有更大收获。”
专家观点

抓住突破管理瓶颈之手

对于民营企业来说，几乎所有的制造型企业都经历了从无到有、从小到大的过程，他们的发展过程带有深刻的中国烙印。千秋门业这样的企业快速发展则得益于城市化的进程：有了新的房屋，对门的要求就更多。但除了仅有的几家大型的门业公司外，很多企业还都存活在5000万元～2亿元产值这个区间。用友软件小型事业部副总经理程刚认为这类规模的企业要再壮大，必然要面对内部管理跟不上发展的问题，突破管理瓶颈是成为大企业的必由之路。

《中国经营报》：中国有很多与千秋门业同等规模的制造型企业，如何看待他们目前的发展状况和未来趋势？

程刚：可以这样说，市场上有很多产值在5000万元～2亿元之间的企业，甚至成为主流，他们的生存和发展也更值得大家的关注。这种规模的企业可能都会遇到管理上的瓶颈。一方面是其快速发展的业务，另外一方面是还继续使用业务规模尚未扩大之前的管理模式。就像千秋门业这样，在规模小、利润低时用手工帐不无不可，从某种程度上甚至是降低成本的一种方法。但产值迅速扩大后就会面临在生产和销售中很多信息不对称的问题。这种不对称积累到一定阶段对企业的影响是巨大的。

《中国经营报》：信息不对称导致的管理成本上升、企业效率下降是面临管理瓶颈的总体表现方式，便对具体企业来说，会表现在哪些环节，解决这些问题的关键在哪里？

程刚：比如在销售上可能就表现在应收帐款的及时性和准确性方面，财务与物流之间的协同作用是否可以得到很好的发挥。这方面出问题通常会导致丢货物或者丢发票的现象。还有就是对存货的控制，对企业来说提高流转速度就直接意味着效率和效益的提高。这些关键环节得到解决，对企业整体的营收和经营水平的提高都大有裨益。

《中国经营报》：金融危机对制造型的中小企业来说，是否是一个很好的进行管理升级的机会，是否会有一个内部管理升级的小高潮出现？

程刚：理论上说，金融危机对一些企业来说的确是提升内部管理的机会。但我们也不能回避这样一个现象：一些中小企业在危机来临时可能面临着是否能够存活下去的困境，此时再要求其花钱花精力进行管理升级可能不大合适。对于一些存活问题不大的中小企业来说，现在的确是很好的机会，但我个人估计你所说的小高潮可能要在“后金融危机时代”，既经济逐渐开始全面回暖时出现。进行了科学管理升级的企业效益明显要高于一般的企业，这样才会导致后者的追赶，从而形成小高潮。但无论怎样，对于这些中小企业来说，如果要突破2亿的限制，成长为更大规模的企业，管理升级是必须的，早比晚好。

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