组织机构层次多、地域分散、资源利用率低下、管理控制乏力，中国众多企业集团所面临的管理困惑，在大连新重集团同样存在着。“资源不能最大限度的利用和分享，给我们造成了很大的损失”，大连新重集团总经理曲国辉如是说。对于解决多组织集团企业的管理和运营难题，新重集团正在通过信息化寻找到部分答案。

大连新重集团有限公司（以下简称 “新重集团”）是从大型国有企业改制并逐渐发展壮大的民营企业集团，由于历史及业务发展等原因，新重集团形成了多组织、多工厂、多区域的组织机构。新重集团下属四个控股子公司、一个事业部、一个分公司：大连新重铸业有限公司、大连新重表面工程公司、大连新重进出口公司、重工铸铁公司，大连新重集团有限公司石河分公司和总成产品和服务涉及冶金、矿山、焦化、汽车零部件等领域，特别是近几年为风电设备提供优质铸件及零部件以是集团新的经济增长点和支柱产业，进出口贸易等领域也有长足发展。

六年来，新重集团在以高速的、“直线型”的速度发展，但近两年有所放慢的脚步，让新重集团开始思考并寻找驱动企业冲破藩篱、创新发展的新平台。宏观经济整体形势下滑是不可忽视的客观因素，然而背后隐藏的管理问题却是从长远来看制约公司快速发展的隐患。“公司规模扩大以后，我们的管理跟不上去了”，作为管理者，曲国辉感触颇深。

能否借助信息化工具和管理平台实现多工厂组织的资源利用效率最大化和精细管理，这关乎新重集团的未来发展。

适合的软件，科学地实施

实施信息化项目存在风险是很大的，新重集团的选型工作做得格外缜密。新重集团用了近一年的时间对多家ERP软件企业及其实施的成功和失败案例进行考察和学习，分析成功的经验和教训。经过多反面因素分析最终选择了用友U9作为新的信息和管理平台。2008年8月下旬项目全面启动，系统一期目前以上线。

“我们所处的行业及公司的组织架构非常符合U9多组织、多工厂、跨地域的应用模式。”在经过多方考察及实施运行后，曲国辉得出了这样的结论，“选择U9就是看中了其基于SOA架构支持企业的重组和变革”。显然，新重集团希望能够在U9的平台上打造新重集团的管理体系。

然而，实施ERP系统并非易事，因为它不仅仅是上一个软件，而是会带来企业管理思想的变化，尤其是对新重集团这样的多组织、多工厂的企业来说，这对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面会是一次较大的变革。“最大的冲击来自于对我们的组织框架”曲国辉坦言，有变革就会涉及和牺牲部分人、部分团体的利益，这就意味着风险、阻力和挑战。这对于管理还比较薄弱的新重集团，难度是不言而喻的。

为了避免大手术给企业带来难以承受的阵痛，新重集团采取了“培训为先、流程优化、分步实施、重点把握”的实施方法。根据实际情况，新重集团制订了近期目标方案和未来目标方案，在U9团队的支持下，上线前完成了业务流程梳理、管理咨询诊断、组织架构调整、业务流程优化、明确岗位职责等工作。

实施中，新重集团以销售需求为业务驱动，旗下多组织同时多模块上线，进行有效协同、统一计划，业务关联不强的组织放在二期上线，难度较大的模块如车间作业、质量管理也放在二期。在新重集团看来，系统的实施不宜全面开花，应一步一见效、否则可能寸步难行、效果不佳甚至失败。

新重集团把ERP项目定位为一把手工程，成立了ERP项目领导小组、监督小组、推进小组及实施小组，公司部长级以上干部必须签订ERP项目实施责任状；其他干部及员工依照公司ERP信息化管理制度及绩效考核管理办法进行考核和奖励。

目前，新重集团一期上线5个制造型组织，既含有机械加工生产业务模式，也含流程铸造生产业务模式，各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式，涉及内部交易结算，外部用户异地结算等财务核算方式。同时，针对铸造行业特殊的生产过程需求和行业特点，实现特殊的铸件排产、配料及成本核算。

U9在新重集团的应用组织涉及全部的子公司、分公司及事业部，应用模块为14个，包括供应链、生产、财务等，应用流程96个，应用组件64个。

新重集团与U9的合作关系看起来非常融洽。为保证项目实施顺利进行，控制好质量、进度、成本，双方一直在处于密切的沟通与交流中。

二次飞跃的起点

有出口国外的业务，新重集团自然受金融危机的冲击比较大。信息化应该搞，但条件是否具备曾经是新重集团内部争论的焦点，尤其在市场竞争激烈，资金紧张的情况下。

“但如果不能在一段时间之内，把企业资源效率最大化，明确发展方向，就很难能让企业稳定发展下去，那就是一个存亡的问题。”曲国辉说。实际上，对于信息化的决策，新重集团考虑的不仅是现在，而是着眼于未来。

汽车零部件是新重集团的重要业务之一，其用户包括国内主要的主机厂和国外比较大的汽车贸易商。经济“冬天”，寒意袭人，新重集团的危机也随之感加重。曲国辉说，今后如果要保证满足老用户的需求，就需要对产品不断的进行深入开发，而在其他的业务，如风电产品、特殊铸件方面，新重集团也需要做出更多的努力。在新重集团2007年底做的未来5年规划中，已经计划把新重集团当前已经占领市场的产品进一步做细，做深，提高产品技术含量和质量，增加产品的附加值。

在曲国辉看来，这个过程，自然会涉及到整个企业的管理，整个工厂的资源利用的问题。而通过信息化手段，可以把企业有关的数据提炼出来，第一时间作出反应，做出规划和决策，提高效率，“工厂最终竞争就是体现在效率上，解决效率问题信息化建设是一项有效措施，同样的条件之下，效率低的企业是肯定要败下阵来的。”

在U9之前，新重集团的五年规划主要以企业生产经营为主的规划。启动U9项目之后，新重集团对五年规划做了调整，把信息化管理和生产经营这块结合在一起。

可以说，新重集团在之前的六年时间中，完成了第一次创新和飞跃，而当前在中国企业转型、苦练内功之际，新重集团又提出了“二次创新，二次飞跃”的口号，这次则是要借用信息化的力量来完成。

“希望U9的实施能够给我们带来管理制度、人员结构、业务流程等方面的系统变革，能够成为我们飞跃的起点。” 曲国辉认为，这是新重集团提升管理水平的机会。“如果这个机会掌握不好，或者说把握不准确，企业走下坡路是很快的，但是一旦把握好，确实会产生一个质的飞跃”。

实际上，变革在新重集团开始实施U9之时便已经开始。曲国辉介绍，在上信息系统以前，某一个数据和某一个信息传递到决策者面前，得经过五层，现在随着管理思想的改变，就把五层变成了三层，不该有的部门去掉，该增加的增加，该合并的合并。新重集团这两年的一个重要任务就是要探讨公司组织机构到底应该怎么设置及管理理念的变革与升华。

系统的实施，帮助了新重集团各组织建立起一套统一规范科学的基础信息平台，实现多组织的协同应用。如在新重集团有这样一块业务，总成公司、表面工程公司签订机电产品销售订单，其原材料铸件由铸业公司进行生产后销售给总成公司，总成公司加工后销售给客户。在手工管理模式下，很难做到对销售订单的全程跟踪，计划也很难协同，订单履约率低，不能保证及时交货。

现在通过项目任务，从销售订单开始，可实现跨组织销售、生产、采购、财务等的全程跟踪，及时了解销售订单的执行情况。同时，实现了特殊的铸件排产、配料及成本核算，使成本核算更精细，管理更加科学。

曲国辉预计，信息化对于企业生产经营的作用，如已经定下的库存降低10%到15%的目标，将在明年显现出来。

后记：

6月的大连，气候宜人，美丽舒适。新重集团体验会现场气氛活跃、热情高涨。而更加令人印象深刻的是，新重集团对于信息化建设的决心和激情。

在新重集团，信息化的过程是艰辛的。但是重重的阻力似乎都能在激烈的争吵与挣扎后获得消解。这其中，需要沟通、理解，同样需要智慧和清醒的头脑。

“信息化是一把手工程”在中国企业的信息化建设中已经成为不争的事实，然而，我们在这里仍然要提这句话，是因为，在新重集团，高层管理者确实具备了足够的前瞻性及引导变革的魄力，而中国企业信息化领域，正需要越来越多的这样的管理者出现。

当然，新重集团还有很长的路要走，但就像曲国辉所说的，搞信息化就像是长跑，而当你跑到“极点”之时会非常困难，但一旦跑过去之后，迎来的将是光明的前景。

企业信息化是新重集团必须经历的历史性跳跃，我们失去的只是束缚新重发展的枷锁，而我们得到的将是一个更广阔、更远大的发展空间！

——大连新重集团有限公司总经理 曲国辉

企业实施ERP系统并不是件简单的事情，也不是软件公司的事，而是我们企业自己的事。ERP实施是一个系统工程，对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面更是一次大变革。而变革是为了适应新的形势，是为了全面提升我们的管理，是为了我们不被淘汰。有变革就会涉及和牺牲部分人、部分团体的利益和权利，这就意味着风险、阻力和挑战。但是，我们已经选择了信息化，认准了这条路，就必须做好统一思想、面对变革的思想准备，更要有面对挑战、战胜困难的信心、决心和恒心。只有与软件服务供应商无怨无悔的全情投入，ERP才能成功！

——大连新重集团有限公司总经理 曲国辉